战略实施（下）
外部涉众参与和激励协调
任何国家技术战略都会挑战政府权力和影响力的极限：私营部门在塑造当前和未来的技术竞争动态方面同样重要，而且往往更为重要。在某些领域，政府能采取措施（例如建设监管环境、注入研发资金或实施出口管控），管理技术部门的行动，强制产出成果，但技术战略的成功主要还是依赖于与私营部门保持一致的愿景和激励措施。项目参与者常常抱怨政府不了解私营部门的激励措施，在国家安全问题上缺乏共同的愿景或词汇。如果不做好协调，政府会发现自己与意欲维护、发展和保护的行业存在分歧。
做好这种协调有多种方法，包括行政和内阁领导人与私营部门涉众定期接触、战略启动后在全国范围内举行一系列经过认真筹备的倾听会议。还有一个更高端、更复杂的方法，需要长期的投资和人员配置，即围绕具体的关键技术领域建立一系列政府主导的多涉众流程，将政府人员、行业领袖、学术界和研究界、行业协会以及其他社区纳入其中。
多涉众流程已成功地应用于技术、政治和法律领域的一系列问题。这些讨论针对不同的问题打造了各种模式，建立了通用作战图和语言，在这些作战图和语言中，决策影响着各种参与者，需要一系列专门的技术和政策知识，存在重叠的管辖权和控制领域，流程的合法性取决于是否被广泛接受。尽管这些流程不是包治百病的灵丹妙药，但能够推动特定技术部门的管理目标，与涉众就如下问题进行讨论：共同愿景和目标、共同词汇、创新或投资障碍、特定行业的监管环境、标准、规范和用例、未来风险和机遇、人力资本需求或其他政策干预领域。技术DNSA应公开制定此类计划，提供与部门和政策需求相关的专门指导，建立透明、包容和可信的论坛，讨论如何实现这些计划。可以将这个活动作为关键技术战略流程的一部分，或者为后者提供输入。目标会因努力程度不同而有所不同，但都应能引领政策、法规、政府研发投资、人力资本激励、企业激励或政府内部的资源协调以及其他涉众方法、投资、优先事项、人才管理和标准。
这种论坛不是政府与外部涉众就国家技术战略进行战略调整和合作的唯一选择。为此目的，还可以采用其他举措，包括：
- 调整总统的科技顾问委员会，支持技术NDSA和NSC-NEC-OSTP的技术竞争计划；
- 改革国家安全高等教育咨询委员会，召集学术界和反情报专家，讨论人力资本风险；
- 建立美国创新人力资本委员会及合作组织，将政府、学术界、行业协会、私营部门代表和专业协会聚集在一起，以确定和解决STEM人力资本需求。
战略与资源对齐
国家技术战略的特点是多机构、跨职能，缺乏资源是它所面临的一个最大风险，可能导致战略失败。虽然有些投资需求清晰明了（例如研发支出的增加），但在各机构制定实施计划的过程中会出现其他需求，比如，投资、采购、标准制定或监测职能中会要求对特定的关键技术进行优先级划分。明确监控要求、评估投资是否成功绝非易事。技术竞争协调办公室应：
与OMB联合制定年度国家技术战略预算规划指南，由技术DNSA和OMB主任共同签署，指导机构的年度预算编制。此类政策指导包括OSTP制定的现有研发指导方针。
成立跨OMB资源管理办公室、OSTP研发监督职能部门和人事管理办公室的特别工作组，定期提供规划指导、项目审查支持、人才管理和需求分析以及评估机构的技术战略投资。
引入由技术DNSA和OMB共同牵头的年度预算审核流程，根据规划指导审核机构的预算案。
战略沟通
对于本报告中概述的几乎所有步骤和要素来说，要想更好地发挥作用，都需要有针对性地设置沟通人员、信息和外联计划。在传达战略时，决策者应考虑如下涉众和原则：
涉众
- 国会
- 私营部门
- 代表性组织，如行业协会
- 倡导和活动组织，如倡导公民自由、技术自由和治理的组织
- 学术界
- 美国盟友和伙伴
- 美国竞争对手
原则
- 确立国家技术战略目标、价值观和愿景的关键主题信息，并兼顾其他行政优先事项（如就业、环境、新冠等）
- 促进早期成功，突出战略影响
- 优先与国会定期合作
- 强调在全国和各级建立富有成效的政府–非政府伙伴关系
- 重新认识产业政策
- 认识到非政府涉众在技术战略实施和交流中的作用和影响
- 不要回避战略的风险和成本
- 一开始就举例说明采取保护性行动的必要性，并将其与战略愿景联系起来
- 在设定共同愿景的同时，用涉众的语言进行沟通；积极应对不一致和一致的激励措施
- 在贸易和就业、创新和政府投资、国防预算和地方经济影响等传统上难以协调的领域，努力获得涉众的谅解
战略监控评估
作为一项新的倡议，国家技术战略需要更为健全的监控评估流程，以了解战略方针和框架的范围是否适当、何时或如何调整以及调整频率。这种方法与行政部门制定战略的一贯做法形成对比，后者通常每四年一次，或随着战略条件的变化而定。技术调整与国防威胁在时间上并不一致，大多技术部门有截然不同的发展路线。因此，与其他战略相比，技术战略更需要一个可重复的透明流程，以衡量国家技术战略的进展，更新其技术优先事项，刷新战略支柱方法。
技术战略流程应使用传统的监控评估逻辑模型，提供以下内容：
- 输入：美国政府决策者如何制定战略/战略流程？
- 流程评估：美国政府机构是否实施了这一战略？
- 产出评估：实施的战略是否如期撬动了杠杆？
- 成果评估：战略影响是否达到预期？
国家技术战略需要有一个健全的监控评估流程，以了解战略方针和框架的范围是否适当、何时或如何调整以及调整频率。这一监控评估流程既可用于总体国家技术战略，也可用于战略中的具体重点领域。
这一逻辑模型还可以扩展。它既适用于国家技术战略，也适用于其中的重点领域，如政策倡议或选定的行业和关键技术。
项目参与者对关键技术清单的价值无法达成一致意见；有些人认为这些清单只是简单罗列，毫无价值，而有些人则认为可参考这些清单调整政策干预措施和监控结果。结构清晰的监控评估框架可评估技术重点与宏观战略目标、执行效果和影响之间的相关性。它还能为时间线、方法和总体优先级方案的调整提供参考。例如，对于重点技术X，该模型的使用方式如下：
- 输入：美国政府决策者如何制定战略/技术流程？例如，根据哪些标准或依靠哪些决策者来确定X满足总体目标？
- 流程评估：美国政府机构是否实施了这一战略？例如，我们是否获得了发展X所需的合适人才、专业知识及涉众投入？支持X的活动是否有序且及时进行？
- 产出评估：实施的战略是否如期撬动了杠杆？例如，研发投资是否在X领域创造了就业机会？新的移民政策是否促进了X行业的发展？
- 成果评估：战略影响是否达到预期？例如，美国是否处于X技术的前沿？政府对于X的干预是否促进了经济增长？
对关键技术目标实现过程的监控评估须与强大的技术地平线扫描、净评估和预测过程相结合，确定优先事项如何始终与美国的战略愿景保持一致，以及哪些技术里程碑与总体路线图相匹配。监控评估还能确保战略背后和内部的流程具有充分的可扩展性，以跟上创新的速度。相关报告周期可以根据政策领导人的周期和需求进行调整，但也应该与涉众、监管机构和预算周期保持一致。
用以确定或重新确定重点关键技术的监控及变更周期应每半年一次，以跟上创新的速度。相应报告周期应与政策领导人的需求和涉众、监管和预算周期保持一致。
结论
举国竞争方式如果没有愿景就不可能成功，如果没有实现这一愿景的流程也不可能成功。美国不能只靠梦想，它必须埋头苦干，着手实施流程和填补目前的制度空白，设计、实施、监控和评估国家技术战略。这一战略将跨越学科和机构，需要采用新的政策干预方法。要有目的地协调政府巨大的政策杠杆，这些流程需要结合创新和事实分析，吸引政府和社会中的不同涉众参与，让政府内部人员了解政府所掌握的各种工具包。近年来，美国两党罕见地达成一致：面对来自国外的威胁，需要在技术、创新和经济力量上给以支持。这不难实现，但前提是采用可信流程付诸实践。
译者声明
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